很多私营企业家都知道，企业发展战略的本质是取舍，但大多数企业制定了战略之后，却不知道如何去推进，也不知道如何给新战略配置必要的资源。同时，每个部门乃至员工，都没有感觉到战略跟自己的关联影响。这就很容易导致战略失效。 
　　私营企业一旦涉及战略层面的问题，基本上是两个极端：有的企业老板谈起战略来头头是道，把企业可持续发展的未来描述得一片光明，但真正能够开花结果的并不多——执行力不够；有的企业老板一谈战略就一脸迷茫，下决心说“一定重视”，过后故态依然。中小企业对战略“迷茫”，大企业的战略容易“迷失”，是我国大多数私营企业在战略管理问题上的真实写照。 
　　战略失效的原因 
　　首先要归咎于企业家的思维惯性。我国私营企业在战略管理方面引用的大多是西方战略管理理论，对待这些舶来理论，由于文化差异，很多企业家不擅长、也不愿意把企业的动作套路放到这个“模子”里去翻新或重塑。 
　　其次是把握不准规律的脉搏。战略是基于对特定发展阶段特有经济规律的深刻把握，是对宏观经济环境、产业发展规律、市场竞争阶段、业务成长特点、产品周期规律等方面的透彻理解，并能随着经济周期规律、企业运行环境的变化而不断调整。但是，大多数企业家往往以偏概全，舍本逐末。比如进行血本无归的价格战、广种薄收的品牌延伸、流行概念的肆意模仿等等，表现出明显的短期行为。 
　　三是面对变化不能与时俱进。中国消费市场早已进入买方市场——顾客导向时代，但我们的大多数企业却仍停留在卖方市场——企业（或产品）导向时代叫卖，“温水煮青蛙”的悲剧每天都在上演。“变化”既是迅猛的，也是悄无声息的，一个企业要生存发展，就要时刻关注政策法规、运行环境、价值规律以及行业竞争等方方面面的变化。  
　　如何避免战略失效 
　　第一，战略一定是清晰的。清晰到从上到下思路一致，明确企业在哪里要有所为哪里要有所不为，以此确立企业的核心业务以及盈利模式。 
　　第二，战略一定是系统的。通过了解企业所处的经济环境和市场行业环境（包括市场规模与潜力、行业发展趋势、顾客和竞争者状况等），然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的比较，在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的战略方向以及市场定位，并分析企业自身资源的匹配能力，尤其是存在的差距，由此制定出依靠系统推进的企业战略。 
　　第三，战略一定是可量化的。很多企业认为战略只是一句口号，或者认为可量化就是定一个指标，而没有考虑可量化的战略实质上是企业系统能力的因应结果，比如暂时没有实力做行业第一，但可以考虑做利基市场的第一名，那么围绕这些不同的第一，对企业资源匹配的要求也是不一样的，甚至可以细化到每个成长阶段的市场目标。 
　　第四，战略一定是可操作的。如果仅把战略写在墙上，那肯定是白纸一张，比如海尔最新的战略是全球化品牌战略。围绕这个战略，海尔在全球的品牌建设就是它的业务核心，甚至包括它在韩国和日本正在进行或拟操作的一系列并购，关键在于企业如何解读每一个层面的经营活动，如何对战略进行支持。 
　　第五，战略一定是需要适时调整的。政治经济环境变了、行业发展环境变了、竞争格局变了，甚至企业自身情况变了，都要及时对自己的战略进行策略性调整。变是相对的，很少有企业能够对自己的战略推倒重来，如果企业能够在短时间内对自己的战略进行重塑，那说明企业原来肯定是没有战略的或者战略是失效的。