且看中交一航局一公司如何向时间要工程进度，向管理要工程效率？
　　由中交一航局一公司承建的中国最单项码头工程——天津港北港池集装箱三期码头工程于2007年9月29日主体宣告完工。该工程标的额突破11个亿，其码头岸线长2300米，为6个10万吨级集装箱泊位及相关配套设施同步进行，其浩的规模是天津港有史以来岸线最长、投资最的集装箱码头工程。 作为“中国第一”自由贸易港区、身肩“四最”的——天津东疆保税港区成为了象征天津滨海新区快速发展的开路先锋，而打头阵的正是其中的东疆首座对外开埠的天津港北港池集装箱三期码头工程。
　　据闻，2005年当天津港将工程的港口建设规划上报市领导时，时任副市长现市长黄兴国对其他计划都非常满意，只是对该工程改动了一字，即将工程于2007年“开”工改成了“完”工。领导的要求，天津滨海新区的跨越与腾飞，就是最高的指令。然而对于施工单位来说，6个10万吨级集装箱泊位的超规模意味着共需施打钢桩3164根，混凝土方桩1510根，钻孔灌注桩376根，连接起来超过了北京到天津的直线距离；现浇钢筋混凝土103186方，相当于30列满载火车的容量；面层浇注多达15万平米，超过20个足球场的小；而打设塑料排水板7559261米，铺成一米宽算，足以从中国最偏远寒冷的漠北一直连到风光绮丽的南沙群岛。整整3年的工程，工期需要缩短为641天，而且剔出冬季不能施工，实际时间仅有一年半。何况施工的东疆岛尚处“烂泥滩孤岛”，按工艺要求，码头的施工必须要在岸坡软基处理及港池挖泥之后才能进行，否则将会出现岸坡的沉降与位移。上岛后能落脚的地方只有宽不到2米的模袋混凝土围埝，无路、无水、无电，所有的物资都要靠船运……然而，就是在如此巨的挑战面前，中交一航局一公司展示了中国施工企业的一流施工速度、管理与技术，用高超的时间管理方略，创造了广为媒体称颂的“滨海效率”……
　　赢取时间的前提
　　上帝在关上一扇门的时候，总会打开一扇窗。而这扇窗，其实找到能够赢取时间的前提——完成业主使命的系统工艺。项目部的组创人员与设计、业主、监理人员进行了充分的研究，讨论了包括进度、质量、成本、安全、资源配置等工程几乎所有的内容，对整个工艺流程进行了精准的计算，认真审定了29个工序点，在把握工艺原则性的前提下，寻找契合点、关键点和攻坚点。而且这种研究不止于会议室的纸上谈兵，而是通过施工现场的亲身实践进行求证。
　　2005年的12月，项目部经理就带领员工进行施工的前期准备，在设计和业主的支持下，进行小范围的试验段施工，以把握岸坡软基处理、挖泥与打桩的最佳时机。2005年的冬天尤其寒冷，东疆海面上结起了冰，为了能够实际的勘测，项目部将挖掘机放到方驳上破冰前行。就在寒风入骨、冷风如刀的孤海上，项目部经理带领员工航遍了工程的每片海域，走遍了工程的每米滩涂，用多年的技术管理经验编制了详尽的施工计划和详细的进度图，将施工中一切可能遇到的问题都了然于胸。而且，经过家的艰苦努力，在一航院设计人员的帮助下，同时聘请天津学对岸坡稳定的即时观测，项目部掌握了软基处理与挖泥施工的一手数据。就这样，一个科学而全面的施工工艺，在正式开工前就已成竹在胸。
　　经过了艰苦的研究，一航局一公司建设者终于找到了破解三期工程的钥匙。在充分讨论与研究中，三期工程的工程量、工序繁复、岸线长等劣势成为了它的优势所在，恰恰为水工工程的流水线作业提供了一个超的操控平台。这对于当下的水工企业，不谛是一种变革性的、先进性的、科学性的管理思想。工艺流程的系统优化，无疑为赢取工程时间找到了根本性的前提。
　　赢取时间的关键
　　百年前，一个叫“亨利•福特”的美国人从屠宰场得到灵感，将“流水线”的制造程序运用于汽车生产创造了“革命性的效率”，从而被誉为“为世界安上了轮子”。而今天，囿于天气、地质、水文、资源等等原因的多中国水工企业却还处在“靠天吃饭”的尴尬境遇，效率难以得到充分发挥。但是令人欣喜的是，在三期工程上，项目部将流水线的流程管理思想用到了极致。
　　在工程最繁忙的阶段，2300米的岸线几乎形成了全区域、全段面的流水作业，从最初的真空预压到最终的面层施工，29个环节同时开拔，从真空预压满载计时到允许港池挖泥，从后承台施打混凝土桩到前承台施打钢桩，从桩帽施工到面层施工等等，环节与环节之间的时间被精确计算并传导着形成了流畅而高效的作业秩序。
　　挖泥船、塑料排水板打设船、打桩船、起重船、方驳、拖轮、交通船、砼搅拌船、材料运输船等15个种类的70余条船舶在海面上相互交织、往来穿梭；从新港项目部、天津港南疆项目部、第九项目部三预制场预制的混凝土桩、梁、板，钢桩项目部预制生产的钢管桩以及南疆、北疆码头存砂场运送的黑砂和细砂，通过运输船舶像新鲜流淌的血液源源不断地输送到施工一线；陆域施工上人影交织，倒运砂石、打塑料排水板、真空压载计时、钢筋绑扎、浇注混凝土等数十个工种，近2000名建设者编织成的巨网，推动着每一个节点的悄然实现。生产作业的高效有序是赢取时间的关键所在。
　　赢取时间的内功
　　那么如何演绎这样的一场空前绝后的工程战呢？靠就靠精细流畅的项目管理。
　　对此，一公司经理有自己一套独特的管理理论。“所谓管理，管是过程，理是目标。工程越，就是要让所有参与者更多地分享管理信息，就是要把握解决问题的关键，寻找事物规律，分工明确，制订科学合理的秩序，继而注重激发每个层次、每名员工的智慧与活力，每个岗位能够最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，效率自然就提高了，管理自然就流畅了。
　　项目部形成了从日到周到月的一整套基础管理体系。将各项管理要求细化到日，责任落实到人，每天下午四点三刻的调度会报告雷打不动，各生产调度、职能部室负责人、工段负责人以及14个承建制的分包队伍班组长。每天的工作进行总结，每天的资源进行协调，每天的问题进行分析，确保问题不过夜。对班组长要求班组长日记制度，确保各项管理流程的可追溯，并以此形成良好的管理习惯。每周召开计划讲评会，明确下周的工作要点，主要预控点和主要问题，进一步细化和明晰责任分工，确保每个环节的工作有的放矢。通过推行“十要素控制法”，强化10项43条的《文明职工考核标准》，培育员工做到“日事毕、日绩清、日误纠、日情通”，形成自主管理的意识和能力。该制度从2001年在公司各个项目生根后，经过6年长期的修订与完善，已经成为一公司提升员工素质能力的一项核心机制。
　　赢取时间的保障
　　当优秀员工和分包劳务工代表披红挂彩的登上领奖台，接受项目部全体员工的赞誉和领导的褒奖时，一股暖流在每个人心中激荡。尤其是对于分包队伍的劳务工，他们的感受就更深，“项目部把我们当成自家人，这是别的单位干活从来没有过的。”
　　 “我感受最多的还是‘为别人服务’。”项目部职工如是说。为别人服务，上道工序为下道工序服务，是项目的文化，也是项目的管理要求，而人的进步正体现他的思维角度和能力上。理念虽简单，却成为了项目部协调解决诸多问题的良药。负责物资管理的员工要及时关注每天的工程进展，增强物资计划的周密性；主管合同的员工主动与生产部门配合，关注生产计划的完成情况，确保“活完车走不窝工”……从技术员、领工员到分包队伍员工的言传身教、工艺工法的传递、安全的全面交底，从制订详实的供应计划与提供构件的单位进行即时的合作等等无不体现出独具特色的项目文化。
　　项目部还结合三工动态的考核机制，抓住有力契机胆启用青年干部，作为测量技术员的好几个年轻人走上了工程部、技术部、综合部部长的位置，抓住以人为本的核心，管理的每个细胞绽放出蓬勃的活力。
　　协调的顺畅和有效的管理创造了神奇的效率。2006年年底项目部先后荣获天津市“2006年度市级文明工地”、全国海事系统首批“平安工程”、天津港“安全标准化示范工地”、一航局“安全质量标准化示范工地”等荣誉称号。而继2006年9月项目部创下单船月打桩342根的最高纪录之后，2007年更是势如破竹，4月3日，创下单船日安装码头前承台梁46件的最新纪录，4月9日和19日，分别创下日打钢桩23根和24根的国内最高纪录。最终，项目部赢得了来自方方面面的褒奖之后，终于收获了9月29日的码头主体完工，为中国最保税港区——天津东疆保税港区的封关运作做出了突出贡献。