集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，如何搞好集团企业的信息化建设，有着非常重要的现实意义。与一般企业不同的是，集团企业管理难度更、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。
　　当前，集团企业的管理核心已经从过去的“内部各业务发展”的业务管控，变成以“打造强的集团中央总部”为目标的战略管控，进而实现各个业务单元之间的协同发展。其内涵就是“集中管理、战略协同”，我把它称之为“总部ERP”。
　　“总部ERP”并不等同于一般意义上的ERP概念，它旨在构建面向集团管理层面的数字神经管控系统，其服务对象就是集团企业各级经营管理层。“总部ERP”强调以资本为纽带，以财务为基础，以集中为基础，以战略为依托，考|试/致力于实现整个企业集团的有效监控和战略协同。其中，集中管理侧重于对资源的梳理和管控，而战略协同侧重于对资源的运营和增值。
　　在集团企业推进管理信息化建设的过程中，倡导务实有效的信息化路线图，首先找到突破口，分步骤分阶段地实现整个集团的集中管理，从总部ERP和分子公司ERP两个层面同时推进。企业应该实行自上而下、从高到低的垂直推进模式和自下而上、从低到高的平行推进模式相结合，并且优先考虑集团的垂直关键应用，考|试/率先建立起有效的集团监管监控体系，提升整个集团的资源掌控调配能力。在集团管理的几条垂直主线中，集团财务、资金管理、全面预算、集团供应链是目前国内集团企业现实的管理突破口。