3、项目管理成熟度模型在我国建筑企业中的应用
　　3.1.我国建筑企业管理的现状建筑企业属于项目主导型企业，在其工程项目建设过程中，往往在项目组织形式上采用矩阵组织结构形式。由一位工程项目经理作为项目负责人，项目成员从建筑企业的各职能部门抽调，共同形成一个临时的项目经理部。项目经理是业务上的专家，但不一定是管理上的能手，他们常常会简单的从项目范围管理入手，从工程技术角度管理项目。
　　这种情形与K—PMMM模型的第一阶段类似，&　　目前，我国的建筑企业虽然运用了项目管理的方法，但还远没有达到成熟，按K—PMMM模型标准，绝大多数企业的成熟度等级都处于一级，能够达到二级的企业还很少。
　　3.2.应用PMMM的意义和目的PMMM的意义不仅仅是对项目管理过程的改进，它更是一种高效的管理方法，有助于建筑企业最大程度的降低成本，提高质量和用户满意度。&　　1）建筑企业经过评估，可以了解自身项目管理水平处于哪一个成熟度等级阶段。根据项目管理成熟度的模型，就可以明确下一步需要改进的工作内容（下一个成熟度等级的关键过程域和关键活动），做到有的放矢。当然，评估不是目的，而是提高项目管理水平的一种手段。
　　2）项目管理成熟度往往是与成功相联系。成熟度越高，执行项目的成功率也越高。建筑企业只有通过过程改进，提高过程能力、过程质量才能将项目引向成功。而成熟的项目管理可以帮助建筑企业进行过程改进。
　　3）帮助建筑企业建立成熟的项目管理体制或规章制度，&　　3.3.应用PMMM的思路
　　1）明确应用PMMM的目的和达到的目标建筑企业应用PMMM的目的是为了完善自身管理，一方面建筑企业利用它评估自己当前的项目管理成熟程度，并以此提出严格的质量标准和过程改进的方法及策略&　　2）选定模型目前有30多种PMMM模型。由于PMMM的国际标准尚未形成，各机构和个人凭借各自的权威和影响力极力推荐各自的模型，使得PMMM处于“战国时代”。估计经过几年的纷争以后，PMMM会逐步统一起来，并可能形成以其种模型为蓝本的国际标准。到那个时候，本步骤就可以省略了。
　　3）成熟度诊断这一步是评估建筑企业的项目管理成熟度。&　　4）确认存在的问题通过诊断，企业了解了自身已具备的能力，进一步确认建筑企业所具备能力对应的结果是否存在？企业尚需具备哪些特定的能力？企业与预期的成熟度等级存在哪些差距？企业发展的问题是什么？借助PMMM要达到的目的是什么？
　　5）提出改善计划由于PMMM不是简单的帮助企业通过评估过程，&　　6）实施改善这一步是建筑企业真正实施变革的步骤。一旦计划被制定，建筑企业必须一步步将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必要的能力。
　　在整个PMMM的实施过程中，&　　值得注意的是，项目管理成熟度是一个累进的过程，在短期内不是一次“通过/不通过”的实施，在这个过程中，组织在发展的不同阶段经历显著的进步。
　　4、结语
　　建设项目管理由于对象的独特性，与工业生产的过程相比，其过程的明确程度和标准化较差。但将过程成功与否由人为因素变为由科学的组织体系来决定，是任何过程业务都避不开的。&　　目前，项目管理成熟度模型本身还不十分成熟，尚处于初期的研究与试验应用之中。&随着PMMM的研究和实施，项目管理成熟度模型会发展成为评价和认定企业项目管理能力和资格的重要理论和方法，也会成为企业改善项目管理的重要理论工具。