(3)总承包商与专业公司之间形成 
　　由于建筑市场的波动和社会资源的变化, 在不同的时期, 建筑市场对社会资源需求量也会相应发生变化和波动, 就形成在一个时期, 对某些专业技术, 建筑材料, 机械设备, 专门人才的需求量过分集中和紧俏, 扯高经营成本和管理成本。在这种形势下, 一些大型建筑财团就寻找一些当时紧俏行业和资源组成战略联盟, 增强竞争优势去参与市场竞争, 以期达到理想的结果和目标。例如, 在1996-2004年,“香港九广铁路公司”先后推出西部铁路工程和马鞍山铁路工程项目, 这些工程的基础工程90%以上的设计是钻孔桩(Bored Pile), 而且这部分的费用占去工程总价的20%-50%, 在香港建筑市场上这方面的资源和专业公司需求量一时间缺口达2-3倍, 造价一时飘升。于是, 促成了香港本地的一些大型建筑财团与本地或外地的一些基础公司组成战略联营体, 去参与市场竞争。1998年, 香港政府推出积极进取的房屋政策, 提出每年建造公屋8.5万个住宅单位的宏大目标, 而这些公屋的设计主体结构均为预制钢筋混凝土外墙(Pre-cast Concrete Facade Wall)、楼梯, 由现场组装并现场由混凝土浇注接口的办法。一时间专门生产预制钢筋混凝土构件的工厂和专业公司又成热门行业, 价格按几倍的幅度上升, 于是香港本地的一些大型建筑财团, 又用各种方式同这些专业公司组成战略联营, 以增强自身的竞争力。 
　　2.策略型 
　　甲方(投资人)如果是政府时, 项目投资花用的是纳税人的钱, 所以政府在决策过程中必须严格遵循公开、公平、公正和兼顾效益的原则。必须通过公开招标的方式确定总承包商, 而执行合约的过程往往也相对硬性和机械。在这种情况下, 甲、乙双方合作伙伴关系的建立, 只能采用策略型合作伙伴关系。 
　　策略型合作伙伴关系就是合约签订以后, 为改善甲、乙双方之间没完没了的争拗 (索赔) 和彼此间的对抗气氛, 而建立的一种强制性沟通方法。由共同聘请的协调人(Facilitator)安排召开一个高层参与的非正式会议, 确立双方认同的需沟通的项目目标(如改善效率、减低成本、保证盈利和施工质量、快速施工、准时完工、分担风险、优化设计、减少法律诉讼费等), 相应纠纷/困难的快速解决程序, 以及可以量化的改善措施。在此基础上制定一个宪章, 由各方高层及主要人员确认及签署后实施, 并推展到日常项目管理的过程。这种合作伙伴方法因高层压力关系而使合约各方的沟通比较畅顺, 工程进行过程中的困难和问题均会受到重视和关注, 解决和处理也就比较及时和顺利。但这种合作伙伴关系, 第一不能凌驾原合约的规限和机制, 第二不可以保证没有索赔的个案发生, 第三所签订的宪章虽不是原合约的一部分, 但它具有诚信和道德的约束力。（咨询工程师）