二、伙伴关系的内容和形式 
　　就国际工程管理范畴而言, 伙伴关系分为战略型、策略型、互惠型。 
　　1.战略型 
　　战略型, 即战略合作伙伴关系。建立这种关系的基础是合作各方必须具有对方不具有的明显优势, 包括管理优势、资金优势、市场优势、人才优势、专业技术优势等, 这样彼此才能形成吸引力。合作各方根据自身的优势和劣势经过详细分析和评估以后, 寻找可以优势互补的合作者组成战略合作伙伴, 以提高竞争优势, 去攻占市场目标, 达到理想的经营目的。战略型伙伴合作关系具有长期性的特点, 根据经验, 这种关系可以维持多年。 
　　战略合作伙伴关系的配对和形成可以在： 
　　(1)总承包商与投资者之间形成 
　　一个大型的物业发展项目 (尤其是大型商业项目和基建项目, 建造费占去总成本的一半或以上, 由于这些项目规模大、施工技术要求高, 必须由管理水平高、施工技术强、人才质量佳、社会信誉好的大型建筑企业去承担, 以保证项目质量, 增强投资效益。为了增加竞争实力, 投资者一般在事前选择一家建筑企业作为总承包商参与竞争。有时候, 政府推出一项大型的发展计划, 由于资金投入很大 (数十亿元或上百亿元), 考虑建成后的经营管理问题, 出于分散投资风险和经营风险的质量, 政府会邀请策略投资者共同发展这个项目甚至发展完成以后经营这个项目。政府在邀请文件中会要求投资者事先选定一个建筑公司作为总承包商, 这个总承包商必须经政府同意和确认。一些大型建筑企业把获得这种大型建设项目的总承包作为主要的竞争目标,以优惠条件去寻找和说服投资者事前组成战略联盟。在经过各方的互相对比选择之后, 组成战略联盟共同参与竞争。例如：香港“太古集团”在金钟发展的“太古广场(1-3期)”在鱼则鱼涌 (Causeway Bay) 发展的太古坊等项目以“金门建筑”组成合作伙伴并作为总承包商,“新世界”为首的财团发展的香港会议展览一期和二期联合总承包商“协兴建筑”组成合作伙伴。 
　　(2)总承包商之间形成 
　　对一些大型和特大型工程项目, 往往任何一家大型建筑财团都难以单独承接到。主要是由于这样的项目流动资金占用量大, 专业技术的类型多, 经营风险大, 对专业人才不但要求高, 而且需要量也很大。于是一些大型建筑财团, 按优势互补和双方自愿的原则组成战略联盟, 在一个比较长的时期共同竞投一些特大型项目。例如,20世纪90年代, 香港推出机场核心工程计划, 其中仅大型土木工程总投资额就达1200亿港元以上。这些项目中以抽砂填海为主要内容的大型海事工程所占的比例很大, 而当时世界上只有荷兰的三至四家海事工程公司具有承担这些海事工程的能力。于是, 一些建筑财团就分别同这些公司进行战略联营参与项目竞争。国际上, 著名的建筑财团之间彼此组成联营体去共同竞投工程项目是一种常见的做法。（咨询工程师）