4．我国非营利组织的项目和项目管理的特点：
　　从笔者个人工作实际经验来看，我国非营利组织的项目和项目管理具有以下几个特点：
　　（1）项目麻雀虽小，五脏俱全。我国非营利组织的项目侧重于服务类项目，虽然与动辄上亿元的工程类项目相比，服务类项目通常投资金额较小，项目周期较短，但项目的复杂程度、不确定因素的数量和对质量与进度的要求并不低于工程类项目。
　　（2）利益相关者数量多，需求复杂。我国非营利组织的项目利益相关者可分为会员/客户、外部服务供应商、政府主管部门、国外合作伙伴等多种类型，他们的需求之间具有很大的差异。要保证项目的成功，就要善于协调他们之间的关系，作到让各方面都满意。
　　（3）重视项目的社会效益大于经济效益。由于非营利组织的项目的主要目的是为了实现其宗旨，并不以项目营利为目的，因此无论在项目前期可行性分析阶段还是项目后评估阶段，都更加注重各种评价社会效益的指标，而很少使用各种经济效益的评价指标。此外，由于大多数非营利组织的项目成果政治和社会影响较大，因此对于项目交付期、成本和质量控制的要求都很高，也同时强调了在项目管理过程中应用各种项目管理技术的重要性。
　　（4）国际合作项目越来越多。随着对外开放的进一步深化，我国非营利组织的项目涉及的投资方或合作伙伴可能来自不同文化背景的多个国家，因此项目管理也就依投资方或合作伙伴需求的多样化而呈现个性化的特点。在项目管理过程中更加强调避免文化冲突，因此对项目经理的沟通和协调能力有更高的要求。
　　（5）项目的资金来源以外部资助为主，因此更重视申请环节。非营利组织的项目通常向外部组织申请，如各种基金会、支持机构、中介机构、国际组织、政府部门、企业等。作好项目选择、可行性分析、项目建议书书写等申请环节，有利于提高申请的成功率，保证项目的运作效果。特别是国际资助的项目，通常要经过严格的申请程序，并准备大量的申请资料。此外，对于项目管理过程中各个阶段的评估、报告和财务审计，也都有比较特殊的要求。
　　（6）项目管理处于初级阶段。在我国非营利组织的项目运作过程中，大多没有应用完整的项目管理方法和理念，不重视项目管理经验的积累和总结。而且仅仅把项目管理作为进度计划工具，在具体项目实施人员中使用，并没有上升到管理层的应用。由于缺乏系统的项目管理体系，因而无法体现项目管理带来的巨大效益。
　　5．关于我国非营利组织实施项目管理的几点建议
　　一个非营利组织就像是一条船，组织的领导者是船长，项目经理是水手，项目管理是船上的风帆和船桨。船长的英明决策可以使优秀的水手发挥更大的作用，更好地利用风帆和船桨。根据我国非营利组织项目管理的现状和特点，在实施项目管理的过程中，非营利组织的“船长”们应重视以下几个方面的问题：　
　　（1）营造紧扣组织宗旨的项目文化。
　　文化能够改变人的思维，而人的思维将影响决策。文化为项目管理的顺利进行提供良好的氛围，有利于项目目标的推进；反之项目的进展会遇到冲突和阻力。在非营利组织中，项目价值观如何？推崇什么？反对什么？组织看待项目的观点如何，无不反映在丰富的项目文化中。
　　我国相当一部分非营利组织正在由计划经济条件下事业单位行政体制逐渐转变为市场经济条件下的新型管理体制，一些涉及到各部门和员工个人利益的管理措施必将遇到各种问题和困难，包括对实施项目管理的不理解和消极对待的现象。这就需要决策层和管理层的支持来推动变革，加强宣传和培训，营造出有利于实施项目管理的组织文化。
　　宗旨是一个非营利组织的最高行动纲领，项目文化的形成，必须紧密结合宗旨。营造项目文化，包括根据组织宗旨建立共同愿景、培养员工团队精神、形成组织高度的凝聚力与民主氛围、鼓励学习型组织和个人。
　　（2）建立有保障的项目管理机构。
　　目前，我国的非营利组织基本上采取的是传统的“金字塔”型的职能型组织结构，管理主要是依靠上级对下级的控制、指挥而进行的纵向式管理，跨部门的横向联系受到较大的限制。而项目管理则是基于高度整合的团队的、以横向式管理为主的管理。因此，应该按照项目的性质和规模，制定有效的项目章程并对职责进行有效划分，形成一个既能履行所在部门的工作职责，又能履行项目职责的团队。该团队在项目经理的领导下，负责项目的计划、执行、控制以及与客户和管理层的沟通。这种矩阵式项目组织结构，避免了职能型组织结构的管理混乱、职责不清和资源利用率低的弊病，极大地提高员工的责任感和工作效率，使非营利组织的组织方式更趋多元化及灵活性。
　　在非营利组织中，大部分矩阵式项目组织结构是秘书长面对全部的职能部门，临时指派的项目经理直接归秘书长领导，由项目经理从各个职能部门抽调人员组成项目小组。这种结构虽然具有权利集中、易集中资源的优点，但等级森严、信息不畅的缺点也很明显。现代非营利组织的项目管理往往采取网络式的管理结构，秘书长下面仍然是各个职能部门，但其中新增一个项目部，项目部下面再分设项目经理，项目经理不再直接面对秘书长，项目经理和各个职能部门之间更多的是一种横向的合作关系。这种结构有利于保障项目经理的权责统一，使单个的项目管理机构更为独立，自主权更大。　　
　　（3）形成良好的人力资源管理体系。
　　在项目组织实施的过程中，项目经理是一个至关重要的角色。优秀的项目经理源于科学的选拔和培训。其中科学的项目管理人才的选拔是重要前提，合理的培养、培训是必要条件。二者缺一不可。缺乏科学的选拔手段可能会把不适当的人选放在项目管理者的位置上，使项目经理的培养事倍功半，甚至导致项目的失败；不健全或不合理的培训体系无法带来管理能力的提升。
　　项目经理通常在资深的员工中挑选，要求他们在项目相关的领域内工作相当长的时间，并且以项目助理的形式担任过类似项目管理的工作。项目经理需要具有良好的领导能力、人员开发能力、沟通能力、处理矛盾冲突的能力、丰富的项目运作经验，很高的个人魅力并愿意完全承担对项目的责任。在培训方面，首先应通过内部培训的方式，结合IPMP或PMP考证普及项目管理知识；然后通过负责不同类型的项目，不断积累实践经验；最后通过外派培训等方式，学习外单位、包括境外同行业组织的项目管理经验。　　
　　此外，应规划好项目经理的职业生涯，如项目经理的定位与地位，如何使项目经理责权利对等。在此基础上，制定项目经理的发展路线，如项目助理、项目经理、高级项目经理、项目总监等每个级别的素质要求和待遇等。通过项目经理的生涯规划，增强项目经理的归属感，提高人力资源的稳定性。
　　良好的绩效评价体系能够调动起组织成员为实现项目目标努力工作和提高工作成绩的积极性。评价系统应包括对项目经理、项目团队和项目组成员的考核，具体指标依项目自身特点而定。　　　
　　（4）项目管理规范化。
　　项目管理的规范化对于提高非营利组织项目管理的成效有着重要意义，其原因是非营利组织的领导层更换比较频繁，人员流动性大。
　　一套简单而高效的规范化项目管理流程，有利于项目管理的可持续性。有了流程，就告诉我们做项目每一步应如何做，根据流程应该输出哪些可交付成果。
　　为了确保输出的一致性和规范性，使项目组成员提高工作效率，还需要建立一套符合项目特点的、可操作性强的项目管理模板。
　　此外，应该建立项目管理规范手册，告诉项目经理和项目组成员，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些风险如何规避等。项目管理规范手册为项目的实施提供了统一的行动指南。
　　最后，对于有条件的组织，建议开发一套适合组织项目特点和管理环境的项目管理软件系统，除了基本的管理功能外，还应包含日志系统、项目知识共享库和邮件系统。　　
　　（5）制定项目成功标准，注重项目运作效率。
　　非营利组织开展项目虽然不以营利为目的，但这并不表示项目管理不用顾及效率。非营利组织项目管理也需要控制成本，优化资源，提高效率。项目成功标准的制定，有助于提高项目管理的效率，激励项目团队士气。
　　虽然非营利组织的“项目成功”有不同的判别标准，但项目本身的实现是一个重要的方面，如在预定的时间期限内，在预算的成本范围内，在适当的性能规格下，达到项目的实现。此外，项目的社会影响也是评价项目成功的重要指标。　　　
　　（6）加强项目管理后评价和经验交流我国非营利组织的项目管理应用仍然处于探索阶段，缺乏成熟的经验，需要不断地积累和加强交流。一方面是在非营利组织内部建立项目后评价和经验总结、分享的体制，另一方面是要加强和同行业组织，包括外国同行业组织的交流，在合作中认真学习研究其他组织的先进项目管理经验，促进项目管理水平的提高。（咨询工程师）