第二步：价值链成本控制执行法。
　　1.减少目标不明确的项目和任务：在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
　　2.实行“全员成本管理”的方法：企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
　　3.加强成本核算，实行精细化管理：伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法。
　　4.实行成本定额管理：定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
　　5.成本控制的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技术投资，加强和供应商在原材料成本控制方面的技术合作，控制采购成本：“延伸”就是将上下游整合起来，降低在产品流通过程中的损耗，减少浪费，加强对流通领域成本控制。
　　从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力，在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变过程中，研究立足于价值链的成本控制无疑具有重要意义。企业要想有长期效益，企业管理者就应转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，应从价值链的战略高度来实施成本控制。
　　参考文献：
　　[1]阎达五。价值链会计研究：回顾与展望[J].会计研究。2004.（2）
　　[2]迈克尔·波特。竞争战略[M].北京：华夏出版社。2003.1.P208
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