应对项目管理“缺口”的思路和对策
　　堵住项目管理“缺口”，提升项目管理水平，就需要按照市场规律和科学原理，学习借鉴优秀企业的经验做法，拾遗补缺，改进创新。当务之急，是着重做足五个方面的功夫：说到做到，严肃“规范”的“立”与“行”。当前，国有建筑企业需要严肃认真地制定和执行四项制度，即：制定和执行项目重大事项议事制度，规范企业管理层和项目部日常决策的内容、程序、方式与评估；制定和执行项目成本核算制度，规范项目的成本分析控制与经济考核；制定和执行项目激励与约束制度，规范项目从业人员和后方支持服务部门的奖惩；制定和执行项目经理与施工作业队伍资信登记、审查准入、分级管理制度，规范项目经理与施工作业队伍的选用、管理。“规范”的成败，三分在“立”，七分在“行”。“立”应从企业、项目实际出发，因实而订、为用而订，不能走形式、摆花架子：“行”须自上而下，层层推动，尤其是企业高层管理者不能首先破坏。对于项目管理中碰到的例外事项，则应当具体分析、个别处理，但前提是不能违背现有“规范”的基本原则和要求。
　　用责任锚固，理顺内部经济关系。经济活动当以经济责任为基础。在国有建筑企业现有的“公司—分公司—项目部”职能结构体制下，首先应当明确各个层次的经济责任。其中，“公司”是战略管理的主体，旨在集中资源抓经营布局、任务承揽、利润分配、监督管理：“分公司”是资源管理的主体，重在根据公司的战略布局和自身的专业发展定位，对构成项目部各种所需资源进行开发、管理：“项目部”是施工管理的主体，完全对项目施工负责，*　　强筋壮骨，提高驾驭资源的能力和水平。掌握项目管理的主动权，需要强大的人才、人力、技术、装备资源作后盾。从“人”的因素看，国有建筑企业应当导入先进的人力资源管理观念和手段，充分挖掘企业内部人员的潜力，合理利用社会资源，从人才的开发、使用、流动、发展等多个角度、层面，加强急需的职业项目经理、专业技术人员、工程队队长和技术工人的培养，从速建立起适用的项目管理、技术和施工作业力量。从“技术”角度讲，要注重对项目管理新模式、施工新技术的探索、实践、研究和改进创新，争取干一批项目出一批成果，形成具有科学性、前瞻性、应用性和自主产权的工程项目管理和技术优势。就机械设备而言，要通盘考虑眼前施工需要与市场未来发展趋势，妥善处理购买更新与经营性融资性租赁之间的关系、使用保养与调配之间的关系，提高大型、核心施工装备的管理水平。在资源整合方面，国有建筑企业应当加强工程管理、安全质量、设备物资、人力资源等部门的职能发挥和工作协调，共同面对项目管理与施工，提高资源建设的效用和资源的周转水平。
　　将成本控制进行到底，改进项目创利流程。成本一般占项目工程造价的70%～80%，控制好成本，项目管理就事半功倍。面对建筑市场微利竞争、同质竞争、恶性竞争逐步加剧的状况，国有建筑企业应当把降低成本作为企业逐胜市场的杀手锏，把成本控制贯穿于项目管理的全过程。一方面，从国有建筑企业的经济属性和社会责任出发，统筹好工程项目的经济、社会两个效益，既算好经济账，不能因过于追求社会影响而无谓地加大企业成本支出、牺牲企业经济利益；又要放眼长远发展，不为赚取一时的小利小惠而损害企业赖以生存的社会信誉。另一方面，统筹好项目“揽—干—算”各项活动。承揽项目时，*　　补好“文化”课，做强核心竞争力。国有建筑企业项目管理的“缺口”，从深层次上讲都与国有建筑企业传统文化中陈旧的、伪科学的成分滋长蔓延和积极因素的抑制乃至丢弃有关。通常，任何东西一旦形成风气、文化，就都具有强大的生命力。“功夫在诗外”，堵住“缺口”、加强项目管理，对策、办法不少，但是各种技术性的措施只能解一时之需，唯有企业文化才能从根本上解一世之事。建设企业文化，形成统一鲜明的标识系统只是基础和第一步，更重要的是对自身积淀的文化传统进行分析性处理、去粗存精，对总结提炼出来的“像我”、“是我”的先进元素进行充实丰富，并通过多种多样的方式传达到员工心里和行动中，只要这些先进元素深入到人的思想里，就会对项目管理乃至企业发展构成无形的积极影响，进而促使国有建筑企业形成强大的核心竞争力。