海尔模式的基础：创新管理 
　　“斜坡球理论”、“日清日高”、“无灰尘安装”等，海尔的许多经典管理名词或警句已为国人所熟识。而让海尔人感到，管理上革命最彻底的还是从1998年启动的流程再造。 
　　这是一次市场链的流程再造。在这场数年的再造革命中，光组织结构的调整就有40多次。这场管理革命实现了“流动资金零贷款”，而保证其实现的是“三个彻底主义”：目标上，彻底的第一主义，首先全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配———在海尔，连副总裁也都兼着产品本部的负责人并都有明确的市场指标体系，海尔没有游离于世界市场的人，内部管理本身已实现“国际化”市场管理。每一个员工、每一条生产线都基本与市场实现了对接，都能与市场的脉搏一起跳动。 
　　流程再造怎么进行的？说来也很简单，原来是从企业内部把每个事情做到位，人人都管事，事事有人管。现在是建立在信息化基础上，就是每个员工都成为一个老板或经营者(SBU)，要求人、订单和收入三者一致，每个人的收入每天、每时都能查到。 
　　海尔已步入管理的国际化轨道，由此，海尔的经营管理理论体系也进入国际讲坛。1998年3月25日，张瑞敏应邀登上美国哈佛大学讲坛，此后，在瑞士洛桑国际管理学院以及各种各样的国际讲坛、国际论坛上，张瑞敏频频成为被邀请者。海尔的十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材。美国乔治·梅森大学对海尔技术创新工作进行调研跟踪，并形成教学案例。 
　　海尔模式的支撑：创新服务 
　　海尔认为，真正的品牌是植根于用户心中的，也就是说用户是用心来衡量和感知一个品牌。海尔无论在国内还是国外打造品牌，都离不开用心感知并用心创新满足用户的需求。海尔最大的体会是：要想赢得一个市场，前提是必须从心底尊重当地的用户，切实以用户为师。 
　　在德国，张瑞敏有一次问一位德国太太，知不知道海尔冰箱，她说知道。张瑞敏又问，你觉得怎么样？她说不错。当张瑞敏问她会不会买的时候，她说不会，她只会买“米勒”冰箱，因为米勒是德国最好的品牌。再问原因，她说因为米勒生产的不叫冰箱叫艺术。 
　　一个产品要做到“艺术”境界的话，这是非常难的，但是海尔还是坚持攻克“难关”理念，达到用户满意。 
　　洗碗机是法国每个家庭所必需的产品，但大多数的家庭主妇均抱怨洗碗机的噪音太大。海尔技术人员经过市场调查研究，开发出了满足法国和其他欧洲国家的消费者的15套系列洗碗机产品：低噪音、节能和超大容量，受到当地消费者欢迎。 
　　海尔集团海外推进部南亚中心总经理史志远指着一台冰箱对记者说：“这是给巴基斯坦用户制造的，刚开始，用同样标准制作的冰箱在当地制冷程度差，经过仔细调查，原来当地天气热，家庭人口较多，用户开冰箱门次数每天达到50次以上。海尔特意为当地重新设计了这种冰箱，很受当地用户欢迎，其标准将成为巴基斯坦电冰箱国家标准。”海尔还根据巴基斯坦家庭成员多的特点，开发出一次能洗15件长袍的洗衣机，确定了海尔洗衣机在巴基斯坦“第一”的地位。“这些洗衣机设计得太好了，漂亮、容量最大！”巴基斯坦消费者这样评价海尔产品。 
　　海尔人不断创造奇迹。“创世界自主品牌是我的梦想，为了圆这个梦，我会坚韧不拔的战斗下去！让海尔成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我会努力去做，一直到取得最后的成果！”张瑞敏如是说。 
　　对企业来说，最难的是成功了以后再赢一次。海尔人以创业和创新的精神，以“先难后易”的理念，赢了还想再赢，向世界品牌顶峰奋力攀登。