建立成本控制体系。加强成本管理是实现项目效益的关键环节，我们尤其注重在合同管理和二次经营上下功夫。一是建立合同管理制度，事前分析可能存在的不确定事件和风险，认真研究施工合同，吃透设计，找出变更索赔依据，及时记录、整理基础技术资料，通过施工技术方案的引导在设计变更上做文章。二是建立以责任、策划、控制、核|　　三、突出过程管理，实施三个控制
　　强化风险源控制。为确保施工安全，我们协助业主确定风险源：将下穿熊猫环岛等地面建筑物作为北京地铁建设的一级风险源，将下穿市政管线作为二级风险源，按要求将安全工作纳入程序化和规范化，制订专项安全施工方案和相应应急预案，对可能出现的安全隐患进行岗前培训教育和实际演练。我们抓好三级安全培训，做到管理层安全学习、施工作业层培训、班组安全教育（进场、上岗、班前）常抓不懈。例行安全检查、每周项目部检查、每月业主项目管理处和集团公司北京指挥部检查以及节假日安全大检查也都切实落实到位。严格细致的安全技术措施保证了隧道顺利通过一级和二级风险源，地面建筑物和管线在隧道施工中没有受到任何影响。尤其是通过建筑物段，在地质水文条件差、施工工法复杂的情况下，我们把绝对沉降值平均控制在14毫米以内，业主及北京地铁专家委员会对控制结果相当满意，并在其他类似工程推广。
　　强化工序工艺控制。一是设立控制点，把影响工序质量的所有节点作为质量控制点。二是设立检查点，以验证所采取的技术措施是否有效。三是设立停止点，施工操作完成一定数量或某一施工段时，在作业组自行检查的基础上，由专职质量员作一次全面检查。通过对相应点的控制和检测，保证质量措施到位，防止了项目单位工程质量出现任何问题。北京市轨道交通建设管理公司组织多家单位对施工质量、文明施工等进行现场观摩，一位专家看到工地施作的临时拱架结构后，深有感触地说，中铁隧道集团把临时工程当作永久工程来做，把工程交给这样的单位，工程质量我们放心。
　　强化项目重难点控制。我们分析了施工过|　　开工以来，我们在上级领导的大力支持和项目部全体员工的共同努力下，项目安全、质量、成本始终有序可控，得到了业主的高度评价。在今后的工作中我们将继续做好收尾工作，为塑造集团公司在北京地铁市场的良好品牌形象再做新贡献。