我从事质量管理工作一年多了，感受最深的是我公司在质量管理上对方法和工具的应用是比较肤浅的，举个例子：出现质量问题后，各部门提报的对策多是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自互检，并没有深入到质量管理本身。
　　有人说，在公司做质量管理是很难的，特别是职员，除非你是老总，要不然谁会听你的，这其中的滋味我深有体会。就说质量考核吧，首先我要说的是要想做到100%的公正公平是很困难的，质量事件发生后，很少有部门或个人主动承担责任，落实责任的时候，如果没有确凿的证据，他会理直气壮地说你为什么说责任是我的而不理你，即便有确凿的证据体会出现以下两种情况：一、我认可这是我的责任，但不要考核我那么多；二、你可以考核我，但不能讲是我的责任。
　　记得有一次，我和一位同行谈起质量管理来。他一脸的幽怨说：我们公司家口头上把质量放在第一位，但没有人真正去做。公司落实一个部门职员的责任，他的部门部长肯定会打电话把你骂的狗血淋头。如果你要说，这个质量问题由他来解决，他会瞪着眼睛告诉你，凭什么让我解决？稍微好一点的口头答应你，事后也会忘的一干二净，你再找他时他会告诉你我不知道有这件事；还有一种人，他会答应你去解决问题，但他会要求你帮他做这些做哪些，比如做实验他会让你找机器，开会他会让你发通知等等，所以在我们公司做质量管理会很累，也做不好，还得罪人。
　　另外，还会遇到这样一种情况，有一些部门领导会找到你诉苦，我们该做的也做了，该罚的也罚了，可就是不见效果，你说我们怎么办？
　　以上这些情况，在我一年的质量管理工作中都遇到过多次，而且也和相关领导和员工沟通过多次，虽然有效果但总感觉在公司层面缺少一种东西，即管理的方法和改善的技巧。
　　首先，我来谈质量管理的方法。质量管理有很多种方法，美国的质量管理专家朱兰曾经提出质量管理的三部曲：质量策划、质量控制、质量改善是很有借鉴意义的。质量管理首先要进行策划，有些管理人员认为做好质量管理就是让自己的下属按部就班的做好工作，不出问题；其实这种理解是片面的。质量策划是质量管理的纲领，作为一个企业或部门，首先要进行策划，提出自己的质量目标和质量战略或战术；而质量目标提出的过程是一个自我评价的过程，即要找到自己的位置，要知道自己内部不同个体之间和不同时间段质量水平的差异，要清楚同行业的水平和自身的优势和劣势，要有与同行业横向对比和自身的纵向比较，要策划自己的短期目标和中长期目标，要分解自己的质量目标，要形成对质量目标细化指标的有效支撑。提出质量战略是对过程的审核和对流程的审视，要充分的探讨，广泛的征取意见，最终要形成系统的体系化的对业务和管理流程的策划。说起质量控制首先有一个前提，即标准。没有标准的控制谈不上控制，顶多是规范；质量控制要有对标准的评价和定期审核，要有点检，要关注操作困难的地方，要关注变化的地方，要关注执行结果的一致性；要有定期的分析和纠偏措施，对于过程控制，要使用统计的方法，要进行抽样控制，要进行测量，把定量测量和定性控制相结合，要使用控制图进行预防，要关注过程能力的变化。质量改善是推动质量进步的动力，因为时代在进步，科技在发展，没有质量改进的质量管理必然要落后。质量改善首先要选择改善的对象，要知道改善期待的结果，要测量这个结果并对出现这个结果的过程进行分析，找出影响的因素进行改善。质量改善要时刻关注变化，要清楚不同时间段的差异，不同设备和操作者之间的差异，不同工作方法和工艺参数的差异，要找到最好的并不断保持。要有关键点或瓶颈的突破，要清楚平均水平和最好水平的差异，必要时要进行系统的全方位的变革。
　　谈了那么多，有人会说这些道理我们都懂，你能不能给我们解决点实际问题，比如我生产的废品率居高不下怎么办？好，很好，首先你要回答我如下几个问题：废品率居高不下是多少？从什么时间恶化的？为什么？一个月内最好一天和最差一天的废品率差多少？为什么？各个设备或线体间废品率差多少？为什么？不同操作人员间废品率差多少？为什么？不同产品结构或机型间废品率差多少？为什么？不同厂家原材料废品率差多少？为什么？如果这几个问题仍然找不到废品率高的原因，也就意味着以上提到的不存在差异或较的差异，那么下一步我们进行实验分析，找出影响废品率的关键参数，如果有三个，我们固定其中两个参数调整其中一个参数进行实验，这样只要你耐心的去做，肯定会找到最优的参数组合，废品率高的原因也一定会找到。