咨询工程师：业务流程重组的研究与实施
发布时间：2010-01-14 共2页
2、华通开关厂HT-CIMS工程随着CIMS技术的发展，CIMS在我国已得到越来越多的应用。
华通开关厂作为上海市CIMS应用推广工厂，是一个具有一定历史和规模的国有企业，主要产品有低压电器、高压电器、成套开关设备及自动化装置等。目前正处于从计划经济逐渐向市场经济过渡的人工管理模式。企业采用二级管理、模拟分厂的管理体制，总厂负责产品设计、主生产计划、采购计划的制定、销售管理、财务管理等；||大|各分厂按产品类型进行设置并组织生产。在各个分厂间，组织结构相对独立。我们在实施CIMS工程时，首先从企业的业务流程出发，结合企业目标分析企业目前存在的瓶颈问题，提出CIMS工程的实施方法和技术方案。目前企业产品设计能力较差、设计周期长，生产管理方式落后是企业发展的最大障碍。企业管理业务流程不顺畅，特别是多级计划及生产、计划、库存、销售不顺畅，造成计划周期长，产品不配套现象严重，对成本缺乏控制。
由于华通厂企业规模比较庞大，产品类型多，每种产品的生产特点、生产组织方式不同，这几年企业的效益不是很好，厂内资金不足，全面实施CIMS将不堪重负。在华通厂的产品中，低压产品受市场经济的冲击最为严重，由以前所占华通厂销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额。而低压开关在电器开关市场占有最大的份额，||大|因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高低压分厂以至整个华通开关厂经济效益最关键的一个环节；其次，华通开关厂采用模拟分厂制的二级管理，各分厂基本上是比较独立的生产系统，包括制定工艺计划、生产作业计划，下达生产任务，独立的财务核算等。低压产品的生产管理都在低压分厂内部进行（如图1所示）；再之，低压产品具有多品种中等批量、零件小而多的特点，信息量多，给生产组织带来了许多困难，常造成生产、库存、销售不配套，而其它产品多为单件、小批量，信息含量相对较少。基于上述原因，企业决定首先围绕低压产品先局部实施CIMS工程，在取得效益和经验后，再向其它产品拓展及推广。
在HT-CIMS工程中结合企业目前的组织结构调整，设计新的业务流程，在增强产品设计开发能力及采用CAD/CAM技术缩短产品设计周期的同时，以MRPII为指导，利用“客户机/服务器”所提供的分布事务过程处理环境，首先实施计算机信息管理系统的三个模块：物料需求计划、库存管理、成本核算，并实现设计信息与管理信息的文件级集成，从而改变事务处理的流程来使企业获益。
3、BPR在HT-CIMS中的应用
3.1.BPR对生产管理流程的简化目前华通开关厂的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织，效率低，与其它部门如设计部门、物供公司集成性差。整个业务流程不太顺畅，物料需求的计划与统计需要经过多个部门：总厂工艺处进行产品材料消耗工艺定额的统计；分厂计划科根据总厂计划处的主生产计划制定零部件投产计划；物供公司进行原材料、外构件的需求统计。低压产品的特点为多系列、多品种。其中H系列多达128种，人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐，||大|使得计划准备时间及采购时间较长，且计划的动态调整能力和控制精度较差。目前针对产品大类（系列）的计划进行很粗的分解，就需5天时间；其次，低压产品零件小而多，生产、库存、销售不协调，常造成产品不配套，库存积压，而按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理，按照库存需要量控制，通过物料提前期、BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划，实现全厂一个计划、统一协调和控制计划的执行，大大缩短了生产准备时间，使生产管理系统得到了很大的简化。
3.2.BPR对生产管理组织的简化在目前人工生产管理系统中，生产组织机构是按总厂、分厂、车间、工段、小组的层次编制的。目前，企业采用的这种金字塔式（递阶式）的控制结构，使得职能部门横向间缺乏沟通，职能部门过多地考虑本部门的利益和方便，缺乏全局观点；而且层次越多，对外界环境变化的响应速度越慢，应变能力越差。根据MRPII原理及“客户机/服务器”技术按工厂（总厂/分厂）、工作中心两层结构组织生产，车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用，并使计划、库存、采购、成本控制形成一个有机协调的整体。
3.3.BPR对生产管理组织机构的重建BPR研究的重点应是探讨生产系统从人工管理走向计算机管理中关于组织机构的重建问题。目前企业采用的模拟分厂制，使总厂与分厂存在着一定的独立性，||大|分厂经济独立核算。但本质上，分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成，受总厂的牵制较大，缺乏经营自主权，从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的。按照BPR管理思想，应按照自我调节的准则来建造管理机构，要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系统的底层组织，使企业更趋向于向扁平/分散式控制结构发展，使企业具有更多的柔性，更好的协调和应变能力。
华通开关厂通过实施BPR和CIMS工程，虽然有部分模块还处于试运行阶段，目前已初见成效。新产品开发周期从以前的36个月（以前主要是国产化工作）缩短至目前的几个月，业务流程、信息流明显顺畅，计划准备周期大大缩短，控制精度大大提高，库存积压明显减少，可预计整个系统稳定运行一段时间后，将会取得更加显著的效果。
4、结束语
CIM技术在我国的应用，必将推动我国制造业的进一步发展。实施CIMS工程不仅仅涉及技术问题，更重要的是运用技术的方法，即企业的组织结构、管理方式、业务流程及人员素质等。目前华通开关厂结合MRPII、||大|CIMS工程实施BPR仅仅是一起步，要使企业成功实施BPR还必须建立动态稳定组织，还需要注意企业文化或企业哲理等一系列问题，还需要进一步研究和探索。这也是企业成功实施CIMS的关键。
参考文献：
［1］黄丽华，等。基于规则的企业过程简化和集成方法 ［J］。计算机集成制造系统，1998，3（3）：10～16.
［2］李刚，等。基于BPR理论的CIMS企业组织重构研究 ［J］。计算机集成制造系统，1997，3（5）：21～24.
［3］颜光华，等。企业再造 ［M］。上海：上海财经大学出版社，1998.5.
华通开关厂作为上海市CIMS应用推广工厂，是一个具有一定历史和规模的国有企业，主要产品有低压电器、高压电器、成套开关设备及自动化装置等。目前正处于从计划经济逐渐向市场经济过渡的人工管理模式。企业采用二级管理、模拟分厂的管理体制，总厂负责产品设计、主生产计划、采购计划的制定、销售管理、财务管理等；||大|各分厂按产品类型进行设置并组织生产。在各个分厂间，组织结构相对独立。我们在实施CIMS工程时，首先从企业的业务流程出发，结合企业目标分析企业目前存在的瓶颈问题，提出CIMS工程的实施方法和技术方案。目前企业产品设计能力较差、设计周期长，生产管理方式落后是企业发展的最大障碍。企业管理业务流程不顺畅，特别是多级计划及生产、计划、库存、销售不顺畅，造成计划周期长，产品不配套现象严重，对成本缺乏控制。
由于华通厂企业规模比较庞大，产品类型多，每种产品的生产特点、生产组织方式不同，这几年企业的效益不是很好，厂内资金不足，全面实施CIMS将不堪重负。在华通厂的产品中，低压产品受市场经济的冲击最为严重，由以前所占华通厂销售总额的三分之一萎缩到现在的很小份额。而低压开关在电器开关市场占有最大的份额，||大|因此迅速开发技术含量高的产品并及时投放市场是提高低压分厂以至整个华通开关厂经济效益最关键的一个环节；其次，华通开关厂采用模拟分厂制的二级管理，各分厂基本上是比较独立的生产系统，包括制定工艺计划、生产作业计划，下达生产任务，独立的财务核算等。低压产品的生产管理都在低压分厂内部进行（如图1所示）；再之，低压产品具有多品种中等批量、零件小而多的特点，信息量多，给生产组织带来了许多困难，常造成生产、库存、销售不配套，而其它产品多为单件、小批量，信息含量相对较少。基于上述原因，企业决定首先围绕低压产品先局部实施CIMS工程，在取得效益和经验后，再向其它产品拓展及推广。
在HT-CIMS工程中结合企业目前的组织结构调整，设计新的业务流程，在增强产品设计开发能力及采用CAD/CAM技术缩短产品设计周期的同时，以MRPII为指导，利用“客户机/服务器”所提供的分布事务过程处理环境，首先实施计算机信息管理系统的三个模块：物料需求计划、库存管理、成本核算，并实现设计信息与管理信息的文件级集成，从而改变事务处理的流程来使企业获益。
3、BPR在HT-CIMS中的应用
3.1.BPR对生产管理流程的简化目前华通开关厂的生产管理基本采用人工方式进行管理和生产组织，效率低，与其它部门如设计部门、物供公司集成性差。整个业务流程不太顺畅，物料需求的计划与统计需要经过多个部门：总厂工艺处进行产品材料消耗工艺定额的统计；分厂计划科根据总厂计划处的主生产计划制定零部件投产计划；物供公司进行原材料、外构件的需求统计。低压产品的特点为多系列、多品种。其中H系列多达128种，人工进行计划的分解和物料的统计工作显得非常繁琐，||大|使得计划准备时间及采购时间较长，且计划的动态调整能力和控制精度较差。目前针对产品大类（系列）的计划进行很粗的分解，就需5天时间；其次，低压产品零件小而多，生产、库存、销售不协调，常造成产品不配套，库存积压，而按照MRPII原理实施计算机辅助生产管理，按照库存需要量控制，通过物料提前期、BOM表和批量优化统一编制整个产品的所有物料需求计划，实现全厂一个计划、统一协调和控制计划的执行，大大缩短了生产准备时间，使生产管理系统得到了很大的简化。
3.2.BPR对生产管理组织的简化在目前人工生产管理系统中，生产组织机构是按总厂、分厂、车间、工段、小组的层次编制的。目前，企业采用的这种金字塔式（递阶式）的控制结构，使得职能部门横向间缺乏沟通，职能部门过多地考虑本部门的利益和方便，缺乏全局观点；而且层次越多，对外界环境变化的响应速度越慢，应变能力越差。根据MRPII原理及“客户机/服务器”技术按工厂（总厂/分厂）、工作中心两层结构组织生产，车间作为组织结构只起在制品生产的控制作用，并使计划、库存、采购、成本控制形成一个有机协调的整体。
3.3.BPR对生产管理组织机构的重建BPR研究的重点应是探讨生产系统从人工管理走向计算机管理中关于组织机构的重建问题。目前企业采用的模拟分厂制，使总厂与分厂存在着一定的独立性，||大|分厂经济独立核算。但本质上，分厂是由原来加工车间的职能进行拓展而成，受总厂的牵制较大，缺乏经营自主权，从企业未来要适应市场经济的需求来看是不能满足要求的。按照BPR管理思想，应按照自我调节的准则来建造管理机构，要求企业把实施政策和资源协调的责任移交至生产系统的底层组织，使企业更趋向于向扁平/分散式控制结构发展，使企业具有更多的柔性，更好的协调和应变能力。
华通开关厂通过实施BPR和CIMS工程，虽然有部分模块还处于试运行阶段，目前已初见成效。新产品开发周期从以前的36个月（以前主要是国产化工作）缩短至目前的几个月，业务流程、信息流明显顺畅，计划准备周期大大缩短，控制精度大大提高，库存积压明显减少，可预计整个系统稳定运行一段时间后，将会取得更加显著的效果。
4、结束语
CIM技术在我国的应用，必将推动我国制造业的进一步发展。实施CIMS工程不仅仅涉及技术问题，更重要的是运用技术的方法，即企业的组织结构、管理方式、业务流程及人员素质等。目前华通开关厂结合MRPII、||大|CIMS工程实施BPR仅仅是一起步，要使企业成功实施BPR还必须建立动态稳定组织，还需要注意企业文化或企业哲理等一系列问题，还需要进一步研究和探索。这也是企业成功实施CIMS的关键。
参考文献：
［1］黄丽华，等。基于规则的企业过程简化和集成方法 ［J］。计算机集成制造系统，1998，3（3）：10～16.
［2］李刚，等。基于BPR理论的CIMS企业组织重构研究 ［J］。计算机集成制造系统，1997，3（5）：21～24.
［3］颜光华，等。企业再造 ［M］。上海：上海财经大学出版社，1998.5.
