如何当好国际工程项目经理

　　1、责任目标常记心中作为项目经理，一般情况下，至少要履行两份主要合同。一份是与项目业主的合同，其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等;另一份是与承包公司总部的合同，其中除说明要按照主合同执行外，还有各项上缴经济指标、安全责任等。项目经理要清楚自己的处境，对外、对内的身份和责任，要将责任目标常记于心，并且要设法让每一位职工记在心中，落实在行动中。

　　2、熟悉环境和项目熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯;项目执行的规范、标准;检、试验手段、验收程序;项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。

　　另外，要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路，在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题，有些表现在技术方面，有些表现在外国环境、资金等方面，项目经理必须时刻心中有数，狠抓项目的特点、难点，并在解决措施上小心、慎重。

　　3、认真做好开工前的准备工作前期准备工作主要涉及两方面，一是中标后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为投标时因时间限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的，客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。

　　开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风，对内关系到是否能按期开工;同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。

　　项目中标后项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个必须经过的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。

　　4、虚心听取专家意见为了减轻项目管理过程中的重大失误，建议针对不同的项目聘请相关有经验的专家、顾问，最好能在准备工作开始之前开展工作。一些项目经理在开工前请专家顾问对项目进行诊断、对后期管理进行策划的做法值得推广、学习。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。

　　专家关于设备配置、选型，平面布置、施工工序，土料场、石料场等的建设，都是他们经验和智慧的结晶，对项目管理意义重大。项目经理如果不重视前期准备工作，不听取专家建议，将导致项目在进行中产生诸多问题，甚至返工，既浪费时间又浪费金钱。笔者曾遇到一个项目，合同额已完成70%以上，业主和监理还要求换设备、换采石场，结果项目几乎从头至尾处于投资阶段，经济效益可想而知。

　　5、工程结算、索赔不能掉以轻心工程进度款的结算和索赔工作，是承包商的两条主要财源，也是平衡支出的唯一手段，应作为项目经理部的工作重点。项目经理应密切注意结算和索赔工作的进展，同经理部人员一道作好以下工作：首先按合同条款规定，做好月结算、竣工结算和最终结算等工作，准时提出结算书。如果工程项目发生施工索赔事项，也应及时提出索赔结算书，以便工程师和业主审核决定。

　　其次熟练掌握合同文件中的索赔条款，以及相应的报告程序和计价方法，以便在发生索赔事项时按合同规定办理。

　　最后还要熟练掌握合同文件中的有关暂停施工或终止合同等条款的支付规定，以及业主风险和特殊风险发生后的支付规定，以便按合同条款做好结算工作，维护自己的合法经济利益，避免不必要的亏损。