在中国甚至全球的商业历史上，娃哈哈和达能的商业博弈与公关攻守可以说是一个分量足够的经典沟通案例，在历时三个多月的时间里，关于这个事件的新闻和评论占据了各大财经媒体的显著位置，为了获得舆论的支持，双方不断的将本应属于商业机密的真相向公众公开,为我们呈现出了一个浓缩后的中外合作十一年商业历史。从沟通管理的角度，这个案例横跨了从跨文化沟通、战略传播、重大交易公关、诉讼舆论支持等众多多的细分领域，其丰富性和复杂性足以进入全球任何一个商学院的管理沟通案例中。此时，我们并不想讨论这个案例的是非,也暂时不必去预测这个事件的最终结果，仅想通过回顾双方的沟通得失，从公关沟通管理的角度去探讨这个案例能带给我们的启示美国媒体对中餐业的负面报道接连不断，使美国中餐业生意大幅下滑……
　　一、两个回合的赢家和输家
　　第一阶段：2007年4月3日——6月7日
　　主要事件：娃哈哈公开矛盾、达能召开 2次媒体见面会、宗庆后公开信
　　沟通关键词：娃哈哈：强行并购 圈套 保卫民族品牌
　　达能： 利用公众达到个人目的 契约精神
　　新闻报道：对于达能有利报道： 所占百分比57%
　　对于娃哈哈有利报道： 31%
　　中立：12%
　　评论：对于达能有利报道：73%
　　对于娃哈哈有利报道： 18%
　　中立： 9%
　　（二）第二阶段：2007年6月8日——7月8日
　　主要事件：达能6月12日媒体见面会、娃哈哈提起商标仲裁、反诉达能
　　沟通关键词：娃哈哈： 阴阳合同 反击诉讼 公平
　　达能： 违约泄露商业机密
　　新闻稿：对于达能有利报道： 9%
　　对于娃哈哈有利报道： 76%
　　中立：15 %
　　评论稿：对于达能有利报道： 19%
　　对于娃哈哈有利报道： 48%
　　中立：33%
　　（以上信息来自君策公关媒介部对主流财经媒体公开报道的监控分析，数据和分析仅供学术探讨参考，君策公关对引用该内容做出的任何行为不承担相关责任）
　　达能：沟通技术精准与沟通战略的缺位
　　如果我们抛开民族感情冷静的观察达能的公关策略，可能会发现达能这次的沟通表现比很多先前在中国遇到问题的跨国公司要高明很多，在前期，针对宗庆后的民族品牌诉求，达能有效的找到了前期的应对策略：将问题的本质从民族品牌争端转移定义为与“富豪宗庆后”的个人利益之争，用广泛传播的“契约精神”这一概念和抢先的诉讼舆论支持首先占位了在法理舆论上的优势地位，达能的所有申明与整体策略的呼应精准到位，中文翻译也恰到好处，颇符合人们心中的大公司风范。正是这些准确的策略和到位的执行，让达能在“客场作战”的不利环境中赢得了初期的舆论优势。
　　但是，达能在接下来的攻守中逐步失去了舆论支持，究其原因，自然有“客场作战”的不利因素，但这并非是全部的原因，甚至不是主要的原因。因为达能无疑占据另一个关键优势：达能有全球化跨国公司这一强大的品牌形象，尽管中国已经开始反思利用外资的方式，但目前的中国商业世界依然没有走出以西方为学习榜样的时代，在这个言必称“差距”的时代，达能的诉求只要策略得当，其实非常容易受到相当一部分知识分子的支持，因为在他们的眼中，达能这样的企业代表了全球化的趋势和企业管理未来的方向，是中国企业必须学习和遵循的道路。
　　可是，随着媒体报道的不断深入，在这样一个展开故事中，人们看不到任何达能超越于经济利益以外的诉求被表达出来，尽管达能声称自己是欧洲企业中很少有的在企业中设立社会责任委员会的公司，但人们并不知道达能在这个产业发展中有什么贡献，扮演何种角色，是单纯的利益攫取者，还是一个中国产业现代化的共同推动者。这种沟通战略的严重缺位让达能难以找到“契约精神”以外的沟通策略，随着威逼、跟踪、漠视法规等不择手段的“真相”被娃哈哈曝光出来，一个赤裸裸的利益攫取者越来越清晰的浮现在人们的眼前。在这种情况下，同情达能的人自然变得越来越少 。
　　沟通无法上升至战略层面的另一个结果是法务部门主导沟通博弈，这一现象在沟通战略缺位的跨国公司非常普遍，而一旦任何一方只要法务部门成为沟通博弈的最终决定者，这一方必然变成只有防守没有进攻的的一方，纵观达能的后期申明和言论，尽管在法律上滴水不漏，但却无法给媒体以新的报道题材，法务思维完全束缚了公关关系的想象力与反映速度。达能有的反应，甚至晚于娃哈哈动作一周之后，法务思维主导后的被动局面显露无疑。
　　娃哈哈：沟通战略意识的领先与缺失
　　看过娃哈哈各种前期申明的人可能都有这种感受，这些文件不可能经过公关专家的润色，甚至有的观察人士对这些“文革”式语言非常反感，觉得透过这些东西，看到的是一个不理性、不主流的娃哈哈。那么，我们为什么会认为娃哈哈是一个沟通战略意识比达能领先的公司？
　　纵观500强企业在中国的沟通战略，我们会发现其实他们鲜有战略沟通在中国的最佳实践。依靠战略沟通获得关键支持的最佳实践一直被海尔、联想等本土企业引领。其中的原因其实并不难解读，在西方的商业世界各种关键资源如资金、土地、独有的商业权利等要素的市场化的程度已经很高，西方公司对沟通管理部门的定位更多是对内促进运作润滑以及对外帮助企业规避风险。它们要做的只是依照市场规律完成本职工作。而中国企业的战略沟通除了润滑和规避风险的职能外，更重要的是肩负着为企业争取关键的战略资源的任务。这些关键的战略资源包括各级政府的支持、专家和媒体的态度、员工与经销商的人心向背等。要争取到这些，就必须说清道理、讲出声势。对此，深暗中国国情的宗庆后自然明白，所以从一开始，娃哈哈就将沟通作为达到战略目的的主要手段，这种博弈路径，和希望通过不断获得谈判筹码进而谈判施压的达能有本质的不同。