但是，可能娃哈哈自己都没有想到，高调发起的第一轮舆论战并没有收获太多的支持，而是引来了不少的质疑，如果说这些质疑全部来自达能的公关操作也显然不公平。因为就连曾经为娃哈哈写过《非常营销》的吴晓波也撰文批评宗庆后这种以“民族大义”的名义呼吁保护自卫是“视天下为无人”。不少分析人士直接呼应了有利于达能的尊崇诚信、法治和契约精神的诉求，在法律之前就直接将娃哈哈默认为违背了契约的一方。
　　深入分析一下舆论的大背景，其实意外的舆论并不意外，因为高举民族大旗的娃哈哈并没有让外界深刻的感受到它真正承载了这个行业的民族希望，是一个在全球化竞争时代可以代表中国去参与全球竞争的、属于未来的企业，或者说，娃哈哈没有这种认知的历史传播积淀。娃哈哈独特的管理战略一直没有得到过系统的理论诠释和传播，不少人依然在怀疑其可持续性，娃哈哈也并没有像海尔，联想等主流大企业一样系统的提出过与国家复兴话题紧密相关的愿景。在很多人的眼中，娃哈哈的甚至是一个异类。加之娃哈哈开始的很多声明充满非理性的火药味，导致不少观察人士过早的将娃哈哈定性为代表昨天的企业，既然是落后的代表，付出代价学习甚至被历史淘汰当然也就不值得同情。
　　值得娃哈哈庆幸的是，宗庆后毕竟是市场运作的大师，关键时候显示出极强的洞察力和迅捷的反映速度。在第二阶段的攻守战中，我们看到了娃哈哈以退为进，迅速的调整了沟通策略。没有再太多的谈到空洞的民族主义概念，而是逐步的将法律依据，历史真相公布于媒体，沟通渠道越发顺畅，沟通语言也越发理性。被媒体评论为“从最初的冲动、暴怒逐渐转变为理性、在法律与规则的范畴里寻求解决方案”。娃哈哈的对外传播内容也变得更加注重新闻质量，“阴阳合同”、“历史真相”、“跟踪”、“反击诉讼”、和那句“你将在诉讼中度过余生”的名言都为媒体提供了丰富而精彩的报道素材， 7月8日，在范易谋缺席的情况下，央视权威节目“对话”以有利于娃哈哈的选题方式对话宗庆后，标志着舆论的天平开始越来越向娃哈哈倾斜。可以说，宗庆后和他的团队已经在这场博弈中度过了对自己最不利的时期。
　　二、几个关键词：思考与启示：
　　战略沟通：
　　管理学学大师亨利·明茨伯格曾经谈到过企业需要战略有至少有两个意义，一个是让组织的行为具备一致性， 而另一个意义就是为沟通而存在的。他曾经说过：“如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织（没有定位、视角、愿景、计划、责任，甚至没有一致的行为模式），我们又如何描述它呢？没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。”从他的话中，我们可以看出，对企业战略的传播沟通能使企业变得鲜活起来，让人们更容易理解。在利益相关者眼中，企业不仅是一个名字，而是一个有理念、目标的意义丰富的个体。由此，如果一个企业在遇到重大事件或危机之前，对自己没有一个完整的战略表达，就会造成一个沟通大背景的缺位，这种缺位只能靠人们的想象去填补。
　　娃哈哈和达能的案例可以提醒我们：不能等到有事的时候才去做公关，在企业的声誉银行里，你必须有足够和完整的资产组合，只有这样你才可以支付经营过程中随时都可能发生的意外。
　　重大交易公关与诉讼舆论支持：
　　在这个案例发生的过程中，我们经常会听到这种典型的声音：“让法律的东西回归法律” 呼吁双方“关起门来，好好谈判”。不主张双方通过法律以外的其他途径解决纠纷。笔者认为，这是对商业博弈的一个误解。
　　法律从来不是目的，而只是一个为达到商业目的博弈手段，一份来自University of Edinburgh的数据表明，在美国90%以上的商业诉讼最终会以和解结束，这说明法律只是最终谈判桌上的其中一个筹码。在一些重大交易和诉讼和解达成以前，双方经常动用公关力量去争取舆论支持。因为公众舆论、政府和关键合作伙伴的态度、甚至法律程序其实在任何社会都不可能做到完全的彼此独立，而是相互影响着。在很多欧美公关公司的网站上，重大交易公关与诉讼舆论支持（Litigation Communications）都明确的写在他们的业务说明中。如果中国的企业在步入全球市场的过程中把尊重法律理解为“关起门来打官司”，那么，“除了官司，一切皆输”的命运可能会再次重演。
　　跨文化沟通：
　　达能在与娃哈哈合资前一定做了大量的尽职调查，但我们有理由怀疑达能在整个合作过程中有无做这个合作的“文化整合风险评估”， 可能达能的所有董事都记不起来，娃哈哈要到法国去参观考察时，达能向娃哈哈收取过每人1.2万欧元的陪同费。而娃哈哈却派人无偿的为达能的印尼合资项目解决过质量问题。而这些看上去的小事，却被宗庆后记在心里很多年，最终写在了洋洋万言的公开信中，并发出了“相比之下你们是否太小家子气了”的质疑，或许在质疑发出的很多年前，一直善于处理利益分配关系的宗庆后就暗暗地给达能贴上了“惟利是图”的标签，可能达能的董事们很难想象，按照中国的文化，有了这样的标签通常就意味着对方会做好了相应的准备，接下来，达能会遇到的麻烦可能就远远不是1.2万欧元了。
　　过去十年，达能这样的跨国公司可能还没有严重的感受到文化不同带来的沟通风险，其中有个重要的原因就是中国商业界在对外合作中非常主动的去适应西方的商业文化规则，并把中国的一些传统的商业文化当作了阻碍企业进步的落后象征，把这个西方规则当作了全球标准去学习，可是，达能总会遇到对西方规则不熟悉、不认同或是不想遵守的宗庆后，甚至还可能遭遇中国商业文化的复苏，在这样的环境下，如果促成跨文化的沟通，怎样做到和而不同，是留给中外企业共同的问题。
　　谁能引导舆论？
　　这个案例给人的另一个深刻印象，就是中国财经媒体的日益成熟。尽管博弈的双方都动用了强大的公关力量。但媒体在一开始既没有为狭义的民族主义所动，也没有轻易的被拥有“先进文化，先进管理方式，先进法律武器”的达能所左右。而是不断的剥离表象，还原历史的真实，众多的观察人士也为事件提供了多元化的视角和观点，甚至还产生了新的博弈参与者，这场复杂的对决中，不同的角色又希望看到不同的内容，跨国公司希望看到他们的规则得到维护；普通民众和民族主义者希望看到中国本土品牌和本土企业家获得斗争的成功；记者希望看到故事；律师希望解读法律；学者希望看到中国企业的成长路径……正是这样一个多方力量交错的背景中，才能让任何一方都不可能引导舆论的走向，最终我们看到的，还是社会的主流价值观、事务的本质、商业道德这些基础的元素才能左右舆论的方向，任何公关动作和策略都只能发挥有限的作用，正如圣经旧约中的箴言所述：人心多有计谋。惟有耶和华的筹算，才能立定。